1、在薪酬方案的设计中实际上没有十全十美的方案，每一种方案都有其优点和不足。在为国有大中型集团性企业设计新酬改革方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡。一般来说正处在转型过程中的国有企业。计划思想还比较浓重，员工思想的转变还需要一个过程。所以薪酬改革小组在设计方案的时候力争将新的薪酬制度的震动减至最低。一般来说，各项管理制度的改革有两种方式，一种是大刀阔斧的全方位的变革，这样做能使新的管理制度推行得更彻底，在短期内迅速的实行新的管理制度，但是这种方式对于组织的震荡也是最大的，如果一旦操作失败，将会引发各方面的混乱及反对；另一种则是在原有制度的基础上进行的基于企业实际的改变，一般是循序渐进的，新制度会沿用旧制度中某些合理的成分，同时会兼顾既有的各种利益关系。虽然这样推行新制度的周期会比较长、变动比较小，但是对于组织的震动也会比较小，各方面接受起来也比较容易。

　　一般来说，薪酬改革方案能够采取循序渐进的方式进行，初期的变动不要太大，综合考虑公司、员工、管理层、集团与下属各公司多方面的利益诉求，争取找到一个平衡点。

　　2、集团性国有企业的薪酬改革往往涵盖集团本部和其下属企业，改革过程往往是充斥着集团与下属企业、企业与员工的相互博弈。集团对下属公司的薪酬管理要遵循 “只订管理原则，不管具体实施”的原则。薪酬方案改革内容首先要遵循原有集团管控的原则，把握集团公司的薪酬管理权限，同时在制定全集团系统薪酬管理原则的基础上分配下属企业合理的薪酬管理权限。这既是集团管控的核心要求，也是在薪酬改革过程中利用二级公司增设薪酬改革阻力的“防火墙”，有利于薪酬改方案的顺利实施。

　　3、每一项薪酬改革方案出台前都要慎重斟酌、仔细研究，尤其在集团性国有企业，方案一旦发布，如有不合理或有纰露之处，容易在全集团系统内造成较恶劣的影响。相关薪酬改革方案主导部门一定要制定相应的时间计划表和应对方案，包括薪酬方案研讨、薪酬套改实施时间表，薪酬改革相关文件的配套，可能出现问题的处置方案等。在制定方案时要调研摸清下属公司的实际薪酬管理情况与须解决的问题，要与各层级管理人员、各板块岗位人员反复沟通、研讨，做足前期的沟通工作；在套改实施前要组织全集团系统下属公司进行培训讲解，在套改实施过程中要随时组织二级公司关注主要矛盾点，预防解决可能产生的问题，套改实施后要出台相应的配套管理文件，如工资卡管理条例、员工年金管理办法等。只有“做足前期工作，加强事中控制，做好事后配套”，才能保证整个薪酬改方案的顺利实施完成。